創(chuàng)業(yè)公司光是招到與公司愿景和價值觀契合的人才并不夠，還需要有合理的薪酬設計才能充分激發(fā)他們的潛力。創(chuàng)業(yè)公司的員工與大公司員工在薪酬預期上有不少差別，整理了一些適合創(chuàng)業(yè)公司的薪酬設計規(guī)則，雖然它們是根據國外的創(chuàng)業(yè)公司情況總結，但仍值得創(chuàng)業(yè)者們閱讀參考。
在創(chuàng)業(yè)公司的人力管理中，薪酬設計是非常重要的一部分。雖然對公司的價值觀和文化有認同感的人會更愿意為公司有一個好的未來出力，但人們還是更傾向于為自己獲得更好的收入和未來收益去奮斗，這是人性。
之前阿爾法公社的文章對創(chuàng)業(yè)公司應該如何招到靠譜的人進行了系統(tǒng)性的討論，現(xiàn)在我們把創(chuàng)業(yè)者們非常關心的薪酬設計部分單獨拿出來，進行更詳細的分解。本文將討論以下幾個問題：
創(chuàng)業(yè)公司如何選人
怎么使用薪酬和績效設計引導員工
新人和資深人才薪酬設計分別應如何處理
薪酬的公平性怎么保證
現(xiàn)金、期權怎么分配
創(chuàng)業(yè)公司如何選人
首先重復一下創(chuàng)業(yè)公司選人應該注意的三個關鍵點：找技能合適的人，找文化合適的人，找學習能力強、有創(chuàng)業(yè)激情的人。創(chuàng)業(yè)公司應該找技能與自身需求高度匹配的老手，他們積累的經驗和能力能夠更快地適應創(chuàng)業(yè)公司的高要求，也能更好的提供戰(zhàn)斗力。創(chuàng)業(yè)公司應該在一開始就選出與公司目標一致、價值觀契合的人，他們能為公司的長期發(fā)展提供動力。創(chuàng)業(yè)公司應該找兼具學習能力和創(chuàng)業(yè)激情的人，他們能更好的在新方向上探索，遇到挫折也不會輕易放棄。
怎么使用薪酬和績效設計引導員工
無論團隊成員是為了目標、理想工作，還是為錢工作，更科學的薪酬和績效設計都有助于更好的發(fā)揮他們的潛力。舉例來說，如果希望一個分管業(yè)務的團隊領導更好發(fā)揮領導力，那么就不能僅根據他個人的業(yè)績來付薪酬，而應該加入團隊整體業(yè)績的考評，并且這個比例應該較高。另外，薪酬和績效也不應該只關注硬性的數(shù)據和常規(guī)的工作結果，對于一些與公司文化有關，以及從長期看能為公司帶來好處的工作成績也應該有獎勵，當然這要根據每一個公司的差異進行針對性的調整。
創(chuàng)業(yè)公司對于薪酬和績效設計應該有一些大的原則，確保自己能夠在初創(chuàng)期和壯大后保持一致性。在初期，可以在這個原則下針對每一個人進行較為個性的薪酬設計，而人員到達一定規(guī)模后，則應該對這些原則的執(zhí)行細節(jié)進行進一步的完善，薪酬設計也要更標準化。
新人和資深人才薪酬設計分別應如何處理
在創(chuàng)始人和聯(lián)合創(chuàng)始人組成的核心創(chuàng)始團隊之外，創(chuàng)業(yè)公司的前幾號員工通常會較為資深，他們未來會有很大潛力成長為高級管理人員或業(yè)務骨干。在創(chuàng)業(yè)公司成長的過程中，會根據業(yè)務的需要引入更多資深人才，當然也會需要相對初級的新人。針對新人和資深人才，薪酬的設計應該有所區(qū)別。
針對新人，需要通過數(shù)據分析，為他們提供一個在市場上足夠有競爭力的薪酬，而且應該針對他們所在的每一個職級有一定上下浮動的薪酬空間(例如30%)，這能讓較優(yōu)秀(但不夠有突破性)的員工得到合理的激勵。同時在進入公司后對新人們進行觀察和培養(yǎng)，在一定時間內(季度、年度)給優(yōu)秀的員工一些額外獎勵，并且提供開放的上升空間。
針對資深人才，無論是自己培養(yǎng)還是外部引入，除了以上的薪資和獎勵外，還應該進行特別的設計，以保證充分調動他們的積極性。其中最有效的就是給予合理數(shù)量的期權。若公司的發(fā)展前景足夠好，這些期權在未來兌現(xiàn)時可以給資深人才帶來足夠的回報。
創(chuàng)業(yè)公司的現(xiàn)金非常寶貴，期權的引入能夠減輕初期的現(xiàn)金壓力，讓更多的現(xiàn)金投入到業(yè)務中去。而對于擁有期權的員工，想要在之后的幾年獲得符合預期的回報，他們需要將自己的目標和利益與公司的利益保持一致，公司活得越好，他們未來從期權中獲得的收益就越高。
薪酬的公平性怎么保證
如果做出了突出貢獻的人沒有獲得應有的獎勵，努力工作的人和尸位素餐的人拿著一樣的收入，那么優(yōu)秀人才的工作積極性勢必大受影響，嚴重時甚至會離職，造成公司人員結構的逆淘汰。
要保證薪酬的公平性，創(chuàng)業(yè)公司應該遵循兩個原則：為經驗而不是資歷付費、為洞察而不是背景付費。
資歷很重要，在一個領域專注足夠長的時間，總會有一些積累和成長，但創(chuàng)業(yè)公司應該分清熟手和老手的區(qū)別。以駕駛為例，熟手能夠在自己開慣了的路線上有良好的表現(xiàn)，但是對于陌生路況的對應能力不足;而老手在熟悉路況開得好，在陌生的地區(qū)也能找到最優(yōu)的路線。因為業(yè)務相對穩(wěn)定，熟手和老手在大公司的價值區(qū)別可能還不太明顯，但對于創(chuàng)業(yè)公司，會更需要老手解決陌生問題的能力。讓有經驗、能解決問題的人，而不僅是資歷足夠長的人獲得更好的待遇，是更公平，更能提升公司組織效率的做法。
很多目標遠大的創(chuàng)業(yè)公司喜歡有大公司經歷和名校背景的人，這樣的邏輯沒錯，名企名校背景的人確實有更大的幾率優(yōu)秀，但是創(chuàng)業(yè)公司真正應該要的是他們的洞察力。有洞察力的人，更有可能看到問題的本質，能夠在很大程度上幫助團隊創(chuàng)新，而并不是每個有名企或名校背景的人都具有這樣的素質。分辨出具有洞察力的人，并讓他們獲得與付出相稱的報酬，是對領導團隊水平的考驗。
現(xiàn)金、期權怎么分配
對于大公司員工，更多思考的是月薪(年薪)+獎金的問題，而創(chuàng)業(yè)公司員工，尤其是從大公司跳到創(chuàng)業(yè)公司的人，期權是他們更看重的，怎么在薪酬設計中處理好現(xiàn)金和期權的比例，對于創(chuàng)業(yè)公司來說很重要。
前文提到過現(xiàn)金儲備對于創(chuàng)業(yè)公司的重要性，但給予員工(無論是新人還是資深人才)的現(xiàn)金數(shù)量仍然應該足夠多，需要保障他們在創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展初期的生活。創(chuàng)業(yè)公司在發(fā)展過程中是要承擔很大風險的，員工進入創(chuàng)業(yè)公司會有相應的覺悟，但不應該讓他們承擔過大的風險。
很多創(chuàng)業(yè)公司在給予期權時低估了自己期權的價值，在早期給出了過多的期權，這會對公司之后的發(fā)展過程中引入人才造成障礙，就如在早期融資中給出過多股權讓下一輪的投資者不好處理一樣。所以創(chuàng)業(yè)公司在給員工期權時，一定要有長期思維，要控制好比例，為公司發(fā)展壯大以后引入高級人才留出充分的空間。
在薪酬設計中，對期權和現(xiàn)金的分配比例的接受程度能夠看出員工對于公司和自我未來的期望值。那些愿意多拿期權，少拿現(xiàn)金的人，對于公司未來的發(fā)展前景和自己的發(fā)展前景期望值會更高，而多拿現(xiàn)金的人，則希望承擔更少的風險。這無可厚非，也不能區(qū)別對待，但那些更有創(chuàng)業(yè)精神的人，確實有更大幾率與公司一起走得更遠。